Pacari es una empresa de chocolate premium que, en términos de tamaño económico, se ubica muy por debajo de las grandes corporaciones internacionales del sector; sin embargo, mantiene una posición sólida y reconocida dentro del nicho de chocolates orgánicos y éticos. De acuerdo con información pública reciente, registra ventas anuales aproximadas entre 7 y 10 millones de dólares y exporta a más de 40 países y otros mercados de alto poder adquisitivo. Esta escala la sitúa como una empresa mediana a nivel global, especialmente si se la compara con empresas cuyos ingresos anuales se miden en miles de millones de dólares, evidenciando una diferencia sustancial en volumen y capacidad productiva.

Esta diferencia de escala explica por qué Pacari no compite por volumen ni por precio, sino por diferenciación. Mientras las grandes chocolateras operan bajo economías de escala, cadenas de suministro altamente industrializadas y una oferta masiva, Pacari se posiciona en un segmento donde el valor y su ventaja competitiva provienen del apalancamiento con sus stakeholders y la calidad del cacao ecuatoriano. Esta estrategia le permite sostener precios más altos por unidad y acceder a consumidores especializados, aun cuando su participación en el mercado global del chocolate sea reducida en términos cuantitativos.

Más allá de las ventas, Pacari es especialmente apreciada por su valor no económico, entendido como el conjunto de atributos éticos, sociales y ambientales incorporados en sus productos. En los mercados internacionales, este tipo de valor es altamente reconocido por consumidores conscientes y por plataformas de evaluación ética como Ethical Consumer, que influyen en las decisiones de compra de segmentos específicos. Esta valoración se ve reforzada por la obtención de numerosos premios internacionales en concursos de chocolate fino, lo que consolida la imagen de Pacari como una marca de alta calidad, coherente, ética, y aumenta la disposición a pagar de sus consumidores.

El origen de esta propuesta de valor se encuentra en una lectura precisa del consumidor. La “magia” de Pacari comienza con los clientes, ya que la empresa supo interpretar las preferencias de sus consumidores potenciales y utilizarlas como base para diseñar un modelo de negocio centrado en la creación de valor percibido. El comportamiento de estos consumidores evidenció que su disposición a consumir chocolate de alto valor dependía de atributos como certificaciones orgánicas, comercio justo, Kosher Parve, certificación B Corp, sello vegano, neutralidad de carbono y el uso de empaques biodegradables. A partir de estas señales del mercado, Pacari estructuró de manera coherente su cadena de suministro y su cadena de valor para hacer posible la obtención de dichas certificaciones.

Esta lógica explica también la decisión estratégica de priorizar el mercado de exportación. Mientras un consumidor suizo consume cerca de 18 veces más chocolate que un ecuatoriano promedio, y un finlandés alrededor de 15 veces más, Ecuador presenta un consumo interno muy reducido de chocolate de alta calidad. En el mercado local, el consumidor promedio consume mayormente sucedáneos de chocolate, los sucedáneos que son imitadores del chocolate que reemplazan ingredientes clave del cacao por alternativas más económicas, permitiendo precios bajos y producción masiva, pero sacrificando calidad, origen y valor agregado. Las empresas ecuatorianas que dominan este segmento tienen una posición competitiva prácticamente inexpugnable, lo que refuerza la racionalidad económica y la lógica de la especialización exportadora de Pacari.

El verdadero diferencial no es el volumen, sino el valor no económico incorporado en cada producto

En su cadena de suministro de materias primas, Pacari incorporó de manera integral estas preferencias del consumidor internacional. Sus agricultores cacaoteros asociados certificaron sus fincas bajo esquemas de agricultura orgánica y recibieron precios justos por el cacao entregado a la empresa; el mismo enfoque se aplicó a otros insumos utilizados en sus barras, como maracuyá, pétalos de rosa y hierbaluisa. Esta estructura permitió construir una ventaja competitiva basada en el flujo de sus materias primas. La ventaja competitiva se entiende como la capacidad de una empresa para hacer algo mejor que sus competidores de manera sostenida, apoyándose en recursos valiosos, escasos, difíciles de imitar y sin sustitutos estratégicos; en este sentido, la mayor ventaja competitiva de Pacari radica en la singularidad del cacao ecuatoriano.

La evidencia científica y genética más reciente respalda esta afirmación. Estudios contemporáneos demuestran que el cacao tiene  en la gran cuenca amazónica del pacífico y, de manera particular, ecuatoriano, ya que la mayor diversidad genética de la especie se concentra en territorios que hoy corresponden a Ecuador, Colombia y Perú, lo que desmiente la creencia tradicional de un origen mesoamericano. En el caso ecuatoriano, hallazgos arqueológicos y genéticos ubican al cacao en nuestra Amazonía, desde donde fue trasladado ancestralmente hacia la costa por pueblos del suroriente amazónico, el rastro más evidente del origen del cacao es Palanda en la provincia de Zamora Chinchipe. Esta evidencia, sumada a la extensa tradición productiva del país y a la diversidad de perfiles sensoriales y variedades de nuestro cacao, consolida a Ecuador como la cuna biológica del cacao.

La “magia” de Pacari se manifiesta también en los flujos financieros y energéticos de su cadena de suministro. La certificación B Corp permite a la empresa demostrar una gestión responsable de sus impactos sociales, ambientales y de gobernanza, reduciendo el riesgo percibido por bancos e inversionistas y facilitando el acceso a financiamiento con mejores condiciones y menores tasas de interés. De manera complementaria, la incorporación de paneles solares en su planta de producción en Quito ha permitido que aproximadamente el 75 % de la energía consumida provenga de energía solar, generando una disminución considerable en sus costos eléctricos y una mayor estabilidad frente a fluctuaciones tarifarias o de provisión de energía de la red ecuatoriana. Desde la lógica de la ventaja competitiva, ambas decisiones constituyen recursos valiosos, poco comunes, difíciles de imitar y no fácilmente sustituibles.

Como una comparativa adicional que nuevamente toma en cuenta la ventaja competitiva, Pacari y To’ak Chocolate parten del mismo activo estratégico —nuestro cacao—, pero lo interpretan a través de modelos de negocio distintos. Pacari construyó una propuesta basada en valor ético, certificaciones y acceso a mercados premium amplios, mientras que To’ak llevó el cacao ecuatoriano a una lógica de lujo extremo, con ediciones limitadas, envejecimiento en barricas y precios muy elevados. Ambas empresas comparten una lectura convergente del potencial de nuestro cacao, aplicada a segmentos de mercado diferentes.

Acorde con la teoría de RSE, el modelo de negocio de Pacari se inscribe con claridad dentro del concepto de valor compartido propuesto por Porter y Kramer. En este enfoque, la creación de valor no se limita a la rentabilidad económica, sino que se extiende de manera deliberada hacia múltiples stakeholders a lo largo de la cadena de valor. En el caso de Pacari, esta transferencia de valor es resultado de un diseño estratégico consciente, que integra objetivos económicos, sociales y ambientales desde el origen del modelo de negocio.

La ventaja competitiva sostenible es consecuencia directa de un propósito claro cuando la estrategia empresarial es auténtica, coherente y disciplinadamente ejecutada

Este pensamiento estratégico es precisamente lo que diferencia a Pacari de aquellas empresas que adoptan el discurso del valor compartido únicamente como una fuente de ventaja competitiva, pero que, en la práctica, distribuyen de forma limitada dicho valor entre sus grupos de interés. Pacari, en contraste, articula un modelo de negocio con propósito, donde la ventaja competitiva no es un fin en sí mismo, sino una consecuencia de una gobernanza orientada a la creación de valor sostenible.

Nestlé, como corporación multinacional, también opera bajo un modelo explícito de creación de valor compartido y, al igual que Pacari, utiliza el cacao ecuatoriano como un insumo estratégico dentro de su cadena global. En ambos casos, existe una transferencia de valor hacia los consumidores finales en mercados de alto poder adquisitivo y hacia los productores locales de cacao. No obstante, las diferencias entre ambas empresas se hacen evidentes al analizar comparativamente la estructura, longitud y nivel de valor agregado de sus cadenas de valor. En el modelo de Nestlé, el cacao ecuatoriano sale del país principalmente en forma de grano seco, luego de procesos básicos de fermentación y secado, incorporando un nivel reducido de valor agregado en origen. Pacari, en cambio, exporta chocolate terminado, concentrando en Ecuador una mayor proporción de las actividades de transformación, diferenciación y construcción de marca.

Esta diferencia implica cadenas de valor con longitudes verticales distintas, y una distribución del valor económico significativamente más favorable para el país de origen en el caso de Pacari.

La planeación estratégica constituye un eje fundamental para la gestión sostenible de las organizaciones. No existe una forma más eficiente de maximizar la función de utilidad de una empresa que a través del uso consciente de sus ventajas competitivas; sin embargo, esta base requiere complementarse con otros ejes de planificación, como el apalancamiento financiero óptimo, la especialización productiva y, sobre todo, un conocimiento profundo y permanente de las preferencias del consumidor. En este contexto, la planeación de negocios con propósito emerge como una alternativa viable para impulsar un cambio de paradigma de la gestión empresarial. Los modelos de negocio sostenibles tienden a maximizar la función de utilidad en el largo plazo, en la medida en que buscan minimizar —idealmente llevar a cero— los costos sociales y ambientales, alineándose plenamente con el enfoque de responsabilidad social empresarial y con el concepto de sostenibilidad planteado por Elkington. En este sentido, la sostenibilidad no debe entenderse como una meta estática, sino como un proceso continuo, cuyo principal vehículo es el cambio de paradigma en la forma de concebir y gestionar los negocios.

La razón por la cual la mayoría de empresas ecuatorianas no replican estos modelos no es la falta de cacao ni de calidad, sino una combinación de barreras estructurales y estratégicas. Estos modelos requieren planeación estratégica de un modelo de negocio no tradicional en Ecuador, inversiones significativas, tolerancia a periodos prolongados sin retornos inmediatos, capacidades avanzadas en construcción de marca, narrativa, diseño y acceso a canales internacionales sofisticados. Además, implican asumir riesgos elevados asociados a inversión, certificaciones, control de calidad y consistencia sensorial, aspectos que demandan una gobernanza sólida del flujo de materia prima de la cadena de suministro. Por ello, más que modelos fácilmente copiables, Pacari y To’ak constituyen excepciones estratégicas que muestran hasta dónde puede llegar el cacao ecuatoriano cuando se combina con visión, disciplina empresarial y una comprensión profunda del mercado global. No es el negocio lo que importa, lo que importa es el diseño del modelo de negocio.