Este mes de septiembre llevaré Corfulness por primera vez a Ecuador. Guayaquil será el punto de encuentro y también el escenario de una nueva etapa del proyecto: además de presentar Corfulness. La revolución silenciosa del corazón, compartiré allí, como primicia, su evolución hacia una filosofía práctica y una metodología de transformación humana pensada para aplicarse dentro de empresas y organizaciones, así como el sector Universitario y escuelas de negocios.

El paso tiene para mí un significado especial. Corfulness no nació en un despacho académico, sino al calor de una vida profesional atravesada por la toma de decisiones: como emprendedor, formador, profesor y abogado. De esa experiencia fue surgiendo una reflexión antropológica sobre la identidad humana y sobre la necesidad de recuperar aquello que nos hace únicos e irrepetibles: el corazón entendido como centro integrador de la persona, lugar del querer y ámbito desde el cual la libertad y la responsabilidad se concretan en lo que decidimos. Después de la presentación del libro en Harvard, en octubre de 2025, y de un año de trabajo intenso con universidades, instituciones públicas, profesionales sanitarios y empresas —en España y en América Latina—, el proyecto entra ahora en una fase distinta: llevar esa filosofía al interior de las organizaciones mediante una metodología estructurada, observable y aplicable.

Ecuador será, por tanto, mucho más que la presentación de un libro. Será la ocasión de abrir con empresarios, directivos y líderes una conversación que parte de una pregunta que llevo años formulándome: ¿podemos transformar de verdad nuestras organizaciones y nuestra sociedad sin transformar, al mismo tiempo, a las personas que ejercen influencia sobre ellas? O dicho de manera aún más directa: ¿cómo es posible transformar algo si no empezamos por transformarnos nosotros mismos?

Una paradoja que los datos confirman

Vivimos un momento marcado por una aceleración tecnológica extraordinaria y, muy especialmente, por la irrupción de la inteligencia artificial. Nunca habíamos dispuesto de tantos instrumentos para transformar el mundo exterior y, paradójicamente, quizá nunca haya sido tan necesario aprender a gobernar el interior.

Los datos refuerzan esa paradoja. El informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup sitúa el compromiso global de los empleados en el 20 %, tres puntos por debajo del máximo alcanzado en 2022, mientras que apenas un 34 % de los trabajadores considera que está prosperando en su vida. Son cifras que no deberíamos leer únicamente como indicadores de productividad: pueden estar señalando algo más profundo, relacionado con la vinculación, la identidad, la confianza, el sentido y
la pertenencia.

El progreso tecnológico convive así con una insatisfacción humana que no se resuelve añadiendo nuevas herramientas. Aquella eudaimonía sobre la que reflexionó Aristóteles —la vida buena, la vida lograda— sigue siendo, más de dos mil años después, una cuestión sorprendentemente contemporánea.

“Cuanto más cambiante es el entorno, más importa saber quién soy; cuanto mayor es la velocidad, más necesaria resulta una dirección; y cuanto mayor es nuestra capacidad tecnológica, mayor debería ser nuestra responsabilidad humana.”

De ahí una convicción que quiero dejar planteada desde el principio: la brecha tecnológica no se cerrará solo adquiriendo competencias digitales, porque junto a ella existe también una brecha humana. Conocerse a uno mismo vuelve a ser esencial, porque cuanto mejor nos conocemos, mejor podemos cuidarnos y cuidar a los demás. Y eso obliga a elevar nuestra idea de excelencia: ser buenos profesionales y buenas personas ha dejado de ser una alternativa entre dos caminos para convertirse en una necesidad a la vez vital y organizativa.

Liquidez, rendimiento y aceleración

Zygmunt Bauman describió nuestro tiempo con una de las imágenes sociológicas más fecundas de las últimas décadas: la modernidad líquida. Lo líquido carece de forma permanente; se adapta, cambia, fluye. También nuestras organizaciones viven en transformación continua, con tecnologías que caducan, estructuras que se reorganizan, carreras cada vez menos lineales y valores corporativos que corren el riesgo de quedarse en declaraciones colgadas de una pared.

El problema no es el cambio, que pertenece a la vida misma, sino que todo cambie y dejemos de saber desde dónde afrontarlo. La respuesta no puede consistir en detener artificialmente esa corriente, sino en formar personas suficientemente consistentes para desenvolverse en entornos líquidos sin volverse ellas mismas líquidas. Ahí encuentro uno de los vínculos más fértiles entre el diagnóstico de Bauman y Corfulness: no se trata de eliminar la incertidumbre exterior, sino de desarrollar la consistencia interior necesaria para habitarla. Cuanto más cambiante es el entorno, más importa saber quién soy; cuanto mayor es la velocidad, más necesaria resulta una dirección; y cuanto mayor es nuestra capacidad tecnológica, mayor debería ser nuestra responsabilidad humana.

“El futuro del liderazgo, por tanto, no puede depender solo de formar personas capaces de conseguir resultados: necesitamos líderes capaces de conseguirlos sin destruir las condiciones humanas que los hacen sostenibles.”

Otros pensadores han abordado esta inquietud desde ángulos distintos. Byung-Chul Han ha descrito una sociedad del rendimiento en la que la exigencia ya no procede solo de una autoridad externa, porque somos nosotros quienes interiorizamos el imperativo de producir, mejorar y estar permanentemente disponibles. Hartmut Rosa ha estudiado la aceleración social y ha propuesto el concepto de resonancia para plantear algo decisivo: hacer cada vez más cosas y hacerlas más deprisa no garantiza una relación más profunda con el mundo. Bauman nos ayuda a comprender la liquidez; Han, el cansancio; Rosa, la aceleración. Corfulness quiere añadir una dimensión más: la profundidad. Porque quizá el problema no sea solo que vivimos demasiado deprisa, sino que corremos el riesgo de vivir demasiado lejos de nosotros mismos.

Las nuevas generaciones apuntan en la misma dirección. Los estudios globales de Deloitte sobre generación Z y millennials muestran una transformación de las expectativas profesionales: el crecimiento sigue importando, pero el propósito, el bienestar y la sostenibilidad de la propia trayectoria ganan terreno. En la edición de 2026, solo un 6 % declara que alcanzar un puesto de liderazgo sea su objetivo profesional principal, y buena parte de esa cautela se explica por el precio que asocian a esos cargos en términos de estrés y desgaste. No parece que estén renunciando a crecer; más bien han empezado a preguntarse qué coste humano están dispuestas a pagar por hacerlo. El futuro del liderazgo, por tanto, no puede depender solo de formar personas capaces de conseguir resultados: necesitamos líderes capaces de conseguirlos sin destruir las condiciones humanas que los hacen sostenibles.

Del formarse al transformarse

Nuestra época ha convertido la transformación en una aspiración permanente: digital, cultural, empresarial, educativa, social. Pero una cosa es formarse y otra transformarse. Podemos acumular conocimientos sin cambiar nuestra manera de vivir, aprender modelos de liderazgo sin modificar nuestras disposiciones más hondas e incluso dominar el lenguaje del propósito y los valores sin que esas palabras alteren nuestras decisiones. Para transformarnos hace falta algo más: un querer que no se improvise ni se imposte, y en el que la integridad personal desempeñe un papel esencial. Surge entonces una pregunta incómoda: ¿cómo podemos transformarnos si ya no habitamos en nosotros mismos?

A mi juicio, muchos de los grandes desafíos actuales del liderazgo no proceden de una carencia de conocimientos o competencias, sino de niveles más profundos —identidad, confianza, coherencia, pertenencia y sentido—. En ese contexto nace Corfulness. La revolución silenciosa del corazón, que responde a una carencia especialmente relevante para nuestro tiempo: la progresiva desconexión respecto de nuestro propio centro. Podemos estar extraordinariamente informados, capacitados y conectados y, sin embargo, no saber quiénes somos ni desde dónde decidimos. Podemos desarrollar una trayectoria brillante mientras crece en silencio la distancia entre lo que pensamos, lo que decimos valorar y lo que finalmente vivimos.

Por eso Corfulness propone volver al corazón. Y cuando hablo de corazón no me refiero únicamente a la emoción ni empleo la palabra como metáfora sentimental, sino que propongo recuperar una comprensión más honda, presente en la tradición filosófica, antropológica y espiritual: el corazón como centro integrador de la persona. Podríamos hablar incluso de un corazón metafísico, no como un órgano añadido al ser humano, sino como expresión de ese ámbito profundo desde el cual nos reconocemos como unidad e integramos inteligencia, voluntad, afectividad, libertad y acción. Si Bauman advierte de la liquidez de nuestras referencias, Corfulness formula la pregunta complementaria: ¿desde dónde puede vivir una persona para no quedar interiormente fragmentada por esa liquidez? Volver al corazón no significa retirarse del mundo, sino adquirir la profundidad necesaria para volver a él de otra manera.

Del mindfulness al Corfulness

Corfulness quiere dar también un paso más en una conversación que lleva décadas desarrollándose alrededor de la atención y la vida interior. El mindfulness ha hecho una aportación valiosa al recuperar la importancia de la presencia y la conciencia del momento presente en sociedades aceleradas y dispersas. Corfulness la reconoce y propone ampliarla, incorporándola a una visión antropológica más amplia: no se trata solamente de estar presentes, sino de preguntarnos quién está presente, desde dónde vive y cómo convierte esa conciencia en una manera concreta de decidir, servir y asumir responsabilidad sobre los demás. Ahí aparece un posible cambio de paradigma: un tránsito del presente a la profundidad, de la atención a la identidad, del bienestar al compromiso y de la transformación personal a la responsabilidad social.

Esa exigencia se articula en tres dimensiones. La identidad originaria responde a quién soy, qué sentido tiene lo que hago y desde dónde decido. La integridad vivida busca coherencia entre valores, criterios y comportamiento cotidiano. Y el compromiso manifestado convierte esa coherencia en hechos sostenidos. Reconocer, vivir y manifestar; o, dicho de forma más radical, ser, encarnar y servir. Porque transformar es importante, pero existe un movimiento posterior todavía más exigente: encarnar. ¿De qué sirven unos principios corporativos magníficos si no encuentran asiento en una identidad real y no terminan traduciéndose en decisiones y comportamientos? Corfulness quiere trabajar justamente en ese espacio que se abre entre lo que sabemos, lo que decimos ser y lo que realmente vivimos.

“Liderar no consiste solo en conseguir que sucedan cosas, sino también en preguntarse qué les sucede a las personas mientras conseguimos que sucedan. Humanizar una organización no la hace menos competitiva; significa comprender que la calidad humana también produce valor.”

Ese trabajo introduce en el vocabulario empresarial una palabra poco frecuente: amor.
No hablo de sentimentalismo, sino del amor entendido como reconocimiento del otro, apertura, compromiso y entrega. Nuestra identidad no puede fragmentarse indefinidamente entre la persona que somos y el profesional que representamos, porque somos la misma persona. De ahí que Corfulness aspire a integrar aptitudes, actitud e identidad para desarrollar un auténtico liderazgo de vínculos: liderar no consiste solo en conseguir que sucedan cosas, sino también en preguntarse qué les sucede a las personas mientras conseguimos que sucedan. Humanizar una organización no la hace menos competitiva; significa comprender que la calidad humana también produce valor.

Del learning by doing al learning by being

Durante décadas hemos reconocido el valor del learning by doing: aprendemos haciendo, experimentando, convirtiendo el conocimiento en acción. Fue un avance importante frente a una formación exclusivamente teórica. Pero cuando hacemos algo repetidamente no solo aprendemos a hacerlo mejor: también vamos configurando la persona que somos. La intuición es aristotélica —no somos virtuosos por conocer intelectualmente qué es la virtud, sino que adquirimos disposiciones mediante actos que, repetidos y asumidos libremente, terminan configurando el carácter—, y en ella se apoya lo que en Corfulness llamo el hábito de ser y el paso hacia un learning by being: aprender siendo y aprender a ser.

“Cuanto más capaces sean nuestras máquinas de producir respuestas, más importará nuestra capacidad de formular buenas preguntas.”

Aristóteles lo formuló con una frase de enorme densidad antropológica: «según es cada uno, así le parece el fin». No actuamos solamente de acuerdo con lo que queremos; aquello en lo que nos vamos convirtiendo modifica también lo que somos capaces de querer y de reconocer como bueno. Nuestros hábitos no cambian únicamente cómo actuamos: terminan configurando cómo miramos la realidad. De ahí nace una seguridad distinta, que no depende del cargo, el reconocimiento o el control, sino de saber quién soy ante circunstancias que pueden cambiar. Volvemos así a Bauman: frente a una sociedad líquida no necesitamos identidades rígidas, pero sí identidades arraigadas, porque la flexibilidad exterior necesita consistencia interior.

Esto es especialmente relevante en el liderazgo. Un directivo no desarrolla integridad asistiendo a una sesión sobre integridad, sino tomando decisiones íntegras cuando hacerlo tiene un coste. No aprende a escuchar estudiando técnicas de escucha, sino escuchando de verdad. Podríamos expresarlo como una doble secuencia: conocer, practicar, repetir, integrar y ser; y después ser, decidir, influir y transformar. La segunda parte es decisiva, porque el hábito de ser no termina en uno mismo: un líder que cultiva serenidad decide distinto bajo presión, y quien cultiva integridad responde de otro modo ante un conflicto de intereses.

Esta comprensión tiene, además, una consecuencia metodológica. Durante mucho tiempo hemos evaluado la formación preguntando a los participantes, justo al terminar, si les ha gustado o si creen que lo aplicarán. La información es útil, pero medir impacto no es lo mismo que observar transformación. Los trabajos de Daniel Kahneman sobre juicio y memoria mostraron hasta qué punto nuestra valoración retrospectiva de una experiencia queda condicionada por unos pocos momentos intensos y por la manera en que la recordamos. Una experiencia puede emocionarnos y, sin embargo, modificar muy poco nuestra conducta al volver a la vida cotidiana: comprender no es todavía transformar, emocionarse no es encarnar y declarar una intención no equivale a haber adquirido un hábito. Por eso la metodología Corfulness desplaza el foco desde el impacto inmediato hacia la transformación observable y sostenida, incorporando práctica personal, observación continuada y acompañamiento. La pregunta deja de ser «¿qué te ha parecido esta experiencia?» para convertirse en otra más exigente: «¿qué está cambiando realmente en tu manera de vivir, decidir, relacionarte y ejercer tu influencia?».

La inteligencia artificial y el alto rendimiento humano

La inteligencia artificial hace esta reflexión aún más urgente. Podremos delegar progresivamente numerosas tareas cognitivas: la IA procesará información, redactará, comparará alternativas y participará cada vez más en nuestras decisiones. No creo que la respuesta consista en rechazarla, sino en añadir una pregunta a la que solemos hacernos. Junto a «¿qué podrá hacer la inteligencia artificial?», necesitamos plantearnos «¿qué debemos aprender a ser los seres humanos precisamente porque existe la inteligencia artificial?».

El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial estima que alrededor del 39 % de las capacidades requeridas en el trabajo cambiarán antes de 2030. Y, sin embargo, junto a las competencias tecnológicas siguen apareciendo capacidades profundamente humanas: pensamiento creativo, resiliencia, flexibilidad, colaboración y liderazgo. Cuanto más capaces sean nuestras máquinas de producir respuestas, más importará nuestra capacidad de formular buenas preguntas; y cuanto más puedan hacer por nosotros, más urgente resultará preguntarnos qué no debemos delegar. La tecnología puede proporcionarnos medios extraordinarios, pero, como comprendió Viktor Frankl desde otra perspectiva, el ser humano sigue necesitando responder a la cuestión del sentido. Una máquina puede ayudarnos a conseguir muchas cosas; no puede decidir por nosotros qué merece la pena conseguir.

«Aspirar a combinar resultados y humanidad, eficiencia e integridad, competitividad y confianza. No significa rebajar la exigencia, sino elevarla.»

Todo esto tiene una consecuencia organizativa concreta. Una empresa no es únicamente una estructura económica hecha de procesos, balances y objetivos: es también una comunidad humana de influencia recíproca. Por eso deberíamos preguntarnos no solo qué produce una empresa, sino qué produce en las personas que trabajan en ella; qué ocurre con alguien después de diez o veinte años dentro de la organización, si sale de ella únicamente más competente o también más libre, responsable, íntegro y capaz de servir. Durante décadas hemos perfeccionado nuestra capacidad de medir productividad, rentabilidad y eficiencia; quizá haya llegado el momento de incorporar otra categoría: la del alto rendimiento humano. No significa rebajar la exigencia, sino elevarla, aspirando a combinar resultados y humanidad, eficiencia e integridad, competitividad y confianza. La verdadera excelencia no debería obligarnos a elegir entre ser mejores profesionales y mejores personas; precisamente esa integración puede convertirse en una de las grandes ventajas de las organizaciones del futuro.

Más allá de la empresa: universidad, educación y salud

Aunque la metodología se pensó mirando a las organizaciones, el recorrido de los últimos meses ha mostrado que el terreno donde antes arraiga es el educativo. Y tiene sentido, porque Corfulness no aspira a ser una asignatura más compitiendo por un hueco en el plan de estudios, sino una mirada transversal capaz de atravesar cualquier programa —ingeniería, derecho, medicina, comunicación o empresa—: no pregunta tanto qué contenidos se imparten como qué clase de profesional se está formando mientras se imparten.

Ahí está, a mi juicio, su aportación más específica al mundo universitario. Una facultad puede graduar profesionales técnicamente impecables sin haberse preguntado nunca qué responsabilidad social asumirán al ejercer, ni qué influencia tendrán sobre los equipos, los pacientes, los clientes o las comunidades con las que trabajarán. Incorporar esta perspectiva a la docencia significa vincular la excelencia académica con el compromiso: entender el título no solo como una habilitación técnica, sino como una forma de influencia sobre otros. Cuando un estudiante empieza a preguntarse desde dónde decidirá y para qué quiere lo que está aprendiendo, la formación deja de ser una acumulación de créditos y empieza a orientarse hacia el liderazgo social y el impacto positivo.

Esa intuición encontró en Argentina una confirmación que no esperaba. El pasado mes de mayo tuve la oportunidad de impartir formación y ofrecer diversas conferencias a más de 2.300 personas en apenas cinco días, en la provincia de Tucumán. Entre los asistentes se encontraban docentes, universitarios, profesionales sanitarios, servidores públicos y empresarios.

Al término de aquellas jornadas tuve el honor de recibir un diploma entregado por la Ministra de Cultura de reconocimiento por mi experiencia internacional en la promoción de un liderazgo ético capaz de integrar interioridad, coherencia personal y compromiso con el bien común, favoreciendo procesos de transformación tanto personal como institucional.

«La desconexión entre lo que sabemos, lo que decimos valorar y lo que vivimos no es un problema exclusivo de las compañías. Atraviesa las aulas, la administración y la vida cívica.»

Este reconocimiento estuvo acompañado por el Decreto n.º 144-PR-46, de la Presidencia de la Honorable Legislatura de Tucumán, mediante el cual se declararon de interés legislativo las jornadas «Corfulness: liderar desde el corazón humano. Filosofía del liderazgo ético». La resolución destacaba que estas jornadas constituyen «un espacio de reflexión y capacitación que aporta herramientas para fortalecer la gestión institucional, la formación integral y la construcción de vínculos más humanos y responsables en distintos ámbitos de la vida social».

Aquella experiencia resultó especialmente significativa porque confirmaba, desde el ámbito institucional y ante una comunidad muy diversa, que la propuesta de Corfulness podía trascender el plano de la reflexión personal para convertirse también en una herramienta de transformación educativa, profesional, social e institucional.

No lo menciono como mérito personal, sino porque el reconocimiento llegó desde una institución pública y no desde el mundo empresarial, y eso dice algo sobre el diagnóstico: la desconexión entre lo que sabemos, lo que decimos valorar y lo que vivimos no es un problema exclusivo de las compañías. Atraviesa las aulas, la administración y la vida cívica.

Algo parecido está ocurriendo en el ámbito sanitario, donde la propuesta gana presencia de forma progresiva. Pocos entornos ilustran mejor la tesis. Un profesional de la salud toma a la vez decisiones técnicas y humanas, y la calidad del vínculo con el paciente no es un complemento amable del acto clínico: forma parte de él. Al mismo tiempo, es uno de los sectores donde el desgaste emocional y la despersonalización aparecen con más crudeza, precisamente porque el trabajo consiste en sostener a otros. Cuidar a quien cuida no es, por tanto, un añadido de bienestar corporativo, sino una condición para que el cuidado siga siendo posible.

Ecuador: del libro a la organización

Por todo ello llegar ahora a Ecuador tiene para mí un valor particular. Corfulness llega como libro, como filosofía práctica y, como primicia allí, como una metodología preparada para empezar a aplicarse en empresas y organizaciones. El libro plantea las preguntas y desarrolla los fundamentos; la metodología quiere trasladarlas a la experiencia concreta de las personas: de la interioridad al comportamiento, y del comportamiento individual a la cultura de la organización.

«El desarrollo de un país o de una empresa no consiste únicamente en conseguir más, sino en permitirnos llegar a ser mejores.»

Y todos tenemos entornos de influencia. Influye un padre sobre sus hijos, un profesor sobre sus alumnos, un empresario sobre su organización, un político sobre su comunidad. No hace falta disponer de poder para ejercer influencia: la ejercemos en nuestra manera de escuchar, decidir, reconocer, exigir y servir. La cuestión no es si influimos, sino qué clase de realidad estamos generando a nuestro alrededor. La transformación sigue entonces un movimiento expansivo que va de la persona a sus relaciones, de las relaciones a los equipos y de las organizaciones a la sociedad. El corazón de una organización empieza siempre en el corazón de las personas que la forman.

Una empresa puede incorporar una nueva tecnología en pocos meses, reorganizar departamentos o introducir inteligencia artificial con extraordinaria rapidez. Pero transformar una cultura exige algo más profundo: cambiar la manera en que las personas se comprenden, deciden, confían, lideran y sirven. Ecuador necesita, como cualquier sociedad que quiere construir su futuro, innovación, inversión, educación, productividad, seguridad e instituciones sólidas. Pero detrás de todos esos desafíos hay siempre personas que deciden, que lideran, que confían o desconfían. Quizá por eso necesitemos ampliar nuestra idea del desarrollo: el de una empresa o el de un país no puede consistir únicamente en conseguir más, sino que debería permitirnos llegar a ser mejores.

Corfulness llega a Ecuador con esa invitación y con una pregunta que considero universal: ¿qué sucedería si cada uno de nosotros asumiera de verdad la responsabilidad de humanizar su propio entorno de influencia? Tal vez descubriríamos que para transformar una empresa no siempre hay que empezar por el organigrama, que para transformar una cultura no basta con redactar nuevos valores y que para transformar una sociedad no siempre hay que empezar intentando cambiar a los demás. Podemos empezar por aquello sobre lo que tenemos una responsabilidad inmediata: nuestra manera de estar en la realidad y la influencia que ejercemos sobre quienes nos rodean.

Porque la transformación tecnológica cambia nuestras herramientas y la transformación organizativa cambia nuestras estructuras, pero solo la transformación humana cambia desde dónde usamos esas herramientas, cómo habitamos esas estructuras y para qué construimos nuestras organizaciones. En una época fascinada por su capacidad de transformar el mundo, quizá la revolución más profunda siga empezando en el mismo lugar de siempre: en la persona, en su interioridad, en el corazón.

Referencias: Aristóteles — Ética a Nicómaco; Zygmunt Bauman — Modernidad líquida; Óscar Corominas — Corfulness. La revolución silenciosa del corazón (Corfullbooks, 2025); Deloitte — Gen Z and Millennial Survey (2025–2026); Viktor E. Frankl — El hombre en busca de sentido; Gallup — State of the Global Workplace 2026; Byung-Chul Han — La sociedad del cansancio; Daniel Kahneman — Pensar rápido, pensar despacio; Hartmut Rosa — Resonancia. Una sociología de la relación con el mundo; Tomás de Aquino — Suma Teológica; World Economic Forum — Future of Jobs Report 2025.