IDEAS PRINCIPALES DE LA CONFERENCIA EN EL CONGRESO DE EMPLOYEE EXPERIENCE

Creo que al final, sabemos muy poco de liderazgo. Sabemos mucho más del origen del universo, del asteroide que acabó la vida de los dinosaurios hace 65 millones de años, y del Homo sapiens y cómo fue su periplo durante el mundo. Pero no sabemos mucho del liderazgo a pesar de que hay muchas teorías:

La teoría de los rasgos.

• La teoría de la contingencia.
• La teoría de las conductas.
• La teoría transformacional.
• La teoría transaccional, entre otras.

Ciertamente todas esas ideas nos pueden causar alguna confusión sobre lo que significa el liderazgo en una organización. A veces podemos pensar que el liderazgo se basa en características personales. O que el liderazgo es simplemente el ejercicio de la autoridad. O que el liderazgo es un ejercicio frío que está libre de sentimientos, pasiones, valores y sesgos. Y, sobre todo, la más peligrosa de todas: creemos que el liderazgo es innato, que el líder nace. Y todo esto nos limita cuando lideramos nuestras organizaciones.

Mi credo personal en temas de liderazgo es lo siguiente:

1. El líder debe tener una gran capacidad de servicio.
2. El líder debe ser capaz de transformar a las personas.
3. El líder debe poder tomar decisiones adaptativas.
4. El líder no tiene recetas, es decir, debe enfrentar cada situación de una forma distinta.

En esta conferencia tratamos de los dos últimos.

El liderazgo adaptativo, tomado de las ideas de Ronald Heifetz, profesor de Harvard, es un liderazgo que moviliza personas para afrontar desafíos difíciles y prosperar. Quizás la medida de valor o KPI más importante es que influenciamos personas para que prosperen.

El liderazgo efectivo no depende solo de características personales ni de autoridad; requiere distinguir entre problemas técnicos y desafíos adaptativos, y adaptarse a cada situación para guiar a las personas hacia soluciones y aprendizajes, considerando su resistencia al cambio y su necesidad de adaptación

En cierta forma, este concepto de prosperar hacía una analogía con el desarrollo evolutivo. En nuestro desarrollo evolutivo no eliminamos todos los genes o los nuestros, sino que mantuvimos la gran mayoría y cambiamos solo aquellos que permitieron que el hombre sea domine la tierra.

Una idea que menciona Heifetz es que cuando pensamos que el sistema, la organización o el país está roto., lo que ocurre es que quizás ese sistema funciona así porque las personas claves, las que tienen más influencia, quieren que funcione así. ¿Y por qué quieren que funcione así? Porque probablemente piensan que el cambio les va a traer una gran pérdida. Entonces, la resistencia no es al cambio, sino a perder algo que tienen hoy.

La esencia del liderazgo adaptativo es distinguir entre los problemas técnicos y los problemas adaptativos. No todos son problemas técnicos, no todos son problemas adaptativos, puede haber una mezcla. El riesgo está en que nosotros que hemos sido entrenados para resolver problemas técnicos y le damos siempre una respuesta técnica a todos los problemas.

Por ejemplo, un problema técnico clásico en las organizaciones es «se cayó el sistema», digamos el sistema de facturación, el sistema de registro, etc. Este es un problema técnico, sin lugar a dudas porque hay una definición clara del problema y una definición clara de la solución. Lo que habría que hacer es traer al experto en sistemas, y resolverlo con conocimientos y procedimientos existentes. Es decir, una autoridad experta.

Hay ocasiones en que no es un problema técnico, sino que hay un desafío adaptativo. Cuando las organizaciones se embarcan, por ejemplo, en ideas de mejorar sus sistemas de trabajo y quieren hacer sistemas híbridos, en donde el colaborador pueda trabajar unos días en su casa, trabajar home office, y luego otro tiempo en en la oficina, ese no es un problema técnico porque no hay ninguna solución predeterminada o clara. No hay un formato estándar que nos diga, cuantos días hay que estar en la casa y cuantos en la oficina. Simplemente necesitamos tener un aprendizaje para definir el problema y la solución para que pueda ser adaptada a nuestras organizaciones, y tener en cuenta que nosotros nos resistimos a las pérdidas, no al cambio.

Puede pasar que los supervisores, los gerentes o los jefes pueden sentir que pierden control si pasan más tiempo en trabajo virtual en casa». Pero los colaboradores pueden sentir que si se quedan mucho en casa, pierden la socialización que sirve para afianzar las relaciones y también para resolver problemas. Y entonces ese es un problema diferente.

En algunas ocasiones el problema puede ser técnico y adaptativo a la vez. Los programas de transformación digital que hoy están haciendo las empresas puede pensarse que la transformación digital es un problema netamente técnico. Y por eso solo vemos la segunda palabra, «digital». Nuestra solución o implementación bajo esta óptica se concentra en el hardware, software, o en los procesos. Nos olvidamos que la primera palabra que es «transformación». La gente tiene que aprender a trabajar diferente. Hoy tenemos el desafío de la inteligencia artificial: ¿qué cosas podemos hacer diferentes con la tecnología?. Entonces, el líder adaptativo mira los problemas y define si son técnicos o si necesitan una respuesta adaptativa o si es una mezcla de los dos.

Quiero conectar estas ideas con las del liderazgo situacional, el clásico modelo de Hersey y Blanchard. El líder trabaja y se adapta en función de la situación. ¿Y cuál es la situación? La situación es la preparación y compromiso de los empleados. Los estilos de liderazgo son diferentes dependiendo de la situación.

Supongamos por un momento que solo hay dos categorías para nuestros colaboradores: Preparación o capacidad (alta o baja) y Compromiso o disposición (alto o bajo). Los estilos cambiarán dependiendo de a quienes tenemos que liderar.

• Si los colaboradores tienen una alta preparación y están muy comprometidos, pues el estilo de liderazgo es de delegación, es decir vivir con las decisiones de otros porque tienes seguidores capaces y dispuestos.
• En cambio, si tienen una baja preparación y un compromiso o disposición muy baja, pues entonces el líder se transforma en un coach, porque hay necesidad de “entrenarlos”, capacitarlos y guiarlos.
• Cuanto tenemos colaboradores con baja preparación, pero muy comprometidos, el estilo de liderazgo debe ser más directivo, marcando la línea que estos seguidores están dispuestos a seguir.
• Finalmente si tienen una alta preparación pero un bajo compromiso, el líder necesita acompañar, motivar y con nuestro apoyo lograr que los seguidores que sí son capaces, se comprometan.

Como una idea final de estos dos estilos, el éxito de la persona que está liderando es poder descubrir dónde están los problemas técnicos-adaptativos y cómo están sus colaboradores en esta mirada de compromiso y preparación.